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营销绩效管理表格使用指南_表格类模板_表格/模板_实用文档

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营销绩效管理表格使用指南_表格类模板_表格/模板_实用文档。营销最重要的是管理,本文提供了表格管理的有效方法。


营销绩效管理表格 使用指南 经销商支持部 2011年1月 前言 中国的汽车行业竞争日益加剧,直接导致了产品同 质化现象十分严重。在激烈的市场竞争中,汽车经销商 的经营获利日趋微薄。作为郑州日产的授权经销商,您 对贵公司的经营现状满意吗?您已经充分发挥了贵公司 的全部潜能吗?您还在价格战的怪圈中徘徊吗?贵公司 的业绩已经没有提升余地了吗?您是否可以争取到长期 稳定而充分的客源呢?不断进取的您当然不会安于现状 ,贵公司具有巨大的潜能!您现在最为需要的是改善公 司经营、提升销售业绩的方法和科学的管理工具,这样 您就能在激烈的市场竞争中占得先机! 客户管理漏斗 潜在客户 展厅流量 意向客户 订单 交车 保有用户 销售过程管理示意图 新客户开发 提高洽谈量 接待 新客户 促成来店 (电)或 参加活动 提高销售满意度(SSI)提 高成交率 促进新增意向客户成交 签订 合同 意向客 户跟踪 产生 换购 增购 需求 交车 售后维 护跟踪 提高售后服务满 意度(CSI) 提高品牌忠诚度 保有客户开发 实施要求 1. 在实施表格管理前销售部经理应接受培训,并在实施过程中对销售顾问进 行指导。 2. 在实施表格管理前销售顾问应接受培训,掌握所有表格的正确使用方法。 3. 销售顾问每日应及时准确的完成表格的填写,并于夕会前将报表交销售部 经理检查并签字。 4. 销售部经理应每日对销售顾问的表格使用情况进行监督、检查,并给予意 见,做好销售顾问的指导工作,在肯定成绩的基础上指出不足,不断提升 管理水平。 5. 表格在实施过程中,专营店应不断进行总结考核,对于执行较好的销售顾 问,应及时给予奖励并上报进行推广。 6. 每月营销绩效表格完成后应进行归档,并保存至少一年;档案性表卡应连 续长期保存。 人员职责 带头着手开展各个项目并进行细致的监督。只有这样才能正确及时地把握 公司每天到底作了些什么,有什么成果,改善什么,从而把握住公司销售的正 确方向。具体来说,总经理需要对下属每天的辛勤工作及公司日报进行认真的 评价和指示。通过公司日报,既可掌握每日重要业务动态,又可对今后的销售 态势有一个较为准确的把握。在大方向上,总经理须向经理不断提出改进项目 并让其实施,当然,总经理必须担负起公司业绩好坏的全部责任。 让每个销售顾问都能多卖车才是有管理能力的最好的经理。这样才能使整 个公司的业绩提升到更高的水平。所以作为经理首先要合理统筹安排每个销售 顾问的工作任务,包括每日任务,每周任务,每月任务,并对每个销售顾问进 行销售行为的管控,即对销售顾问每天的销售过程管理及指导。使得每个过程 正确化和最优化,使每个销售顾问的能力和潜能都得到最大化的发挥,同时, 销售部经理还要汇总每位销售顾问的工作并整理制作成公司日报兼月报,每天 向总经理汇报,让总经理及时掌握公司动态并得到总经理的具体指示。 尽最大可能抓住所有客源并尽最大努力争取最大成交率,其结果就是卖出 最多的台数。卖出后就要跟踪、服务好自己的每一位老客户,从而达到最大换 购的良性循环。至于和客户的每个商谈过程都需要使用统一的工具向经理汇报, 并得到具体的指示,做到各个销售过程的最佳化。当然通过自己辛勤的劳动换 取将是奖金的最多化。 总经理 销售部 经理 销售 顾问 营销绩效表格汇总 表格名称 专卖店月营业活动计划表 三大指标管控表 销售人员活动日报 月工作日历 日客户接待登记表 意向客户管理卡 热点客户管理汇总表 销售促进失控(战败)统计表 保有客户管理卡 保有客户月开发表 C级客户管理汇总表 展厅来店/电开拓人数及销售状 况统计表 公司日报兼月报 填写人 销售部经理 市场部经理 销售部经理 市场部经理 销售顾问 销售顾问 店迎 销售顾问 销售顾问 销售顾问 销售顾问 销售顾问 销售顾问 销售部经理 销售部经理 填写时间 每月1日 每周末 每日 每日 每日 每日 每日 每日 每日 每日 每日 每日 每日 审核人 总经理 总经理 销售部经理 销售部经理 展厅经理 销售部经理 销售部经理 销售部经理 销售部经理 销售部经理 销售部经理 总经理 总经理 审核时间 月例会 周例会 夕会 夕会 夕会 夕会 夕会 夕会 夕会 夕会 夕会 夕会 夕会 营销绩效表格的应用 月度营业活动计划表 计划分解 分车型三大指标管控表 营业活动计划实施 客户接待登 记表 接待记录 来店 来电 开拓 每周末录入营业 活动计划实施情 况数据,并据此 调整下周的计划 热点 客户 的跟 踪 产生意向客户 意向客户管理卡 加入 跟踪信息 销售人员活动日报表 跟踪 跟踪 信息 信息 跟踪 信息 保有客 产生保 户的日 有客户 常跟踪 保有客户管理卡 跟踪 信息 筛选近期可能发生 增购换购及增值服 务的客户加入 近期可 能增购 换购客 户的跟 踪 热点客户管理汇总表 其他 客户 的跟 踪 3个月以上 购买的客户 战败分析 月度失控(战败)统计表 保有客户月开发表 3个月以内增 购换购的客户 C级客户管理汇总表 数据 其它外部 相关数据 数 据 展厅来店/电开拓 人数及销售状况 统计表 营销绩效/库存 看板 公司日报兼月报 《销售人员活动日报》 《销售人员活动日报》 作用: 这是一个简而易行又能有效管控销售顾问日常工作的管理工具。通过此表可以实现 以下三个方面的目的: 1. 销售顾问能够对当天的所有活动进行记录并制定次日的活动计划; 2. 销售部经理对销售顾问当日活动一目了然,可以量化、公平的评价和指导销 售顾问每天的工作量及KPI业绩完成情况; 3. 销售顾问与销售部经理能产生良性互动,销售顾问能得到有效指导,销售部 经理能改善销售团队整体工作绩效。 使用说明: 1. 销售顾问应使用《销售人员活动日报表》进行每日的活动管理; 2. 使用此表应首先计划活动目标,活动目标包括:电话拜访数量、外出拜访数量、新增热 点用户量、订单量。计划活动目标时应保证工作对象的总量在10-15个之间,确保销售顾 问的活动量充实饱满,同时应兼顾各个活动目标,不应只关注某一项内容; 3. 工作对象包括:热点客户、保有客户、C级客户、首次接触的客户(来店/电客户); 《销售人员活动日报》 使用说明: 4. 销售顾问在制定活动计划时应: a. 首先根据《热点客户管理汇总表》中的访问计划填写次日应访问的热点客户; b. 其次添加《保有客户月开发表》须访问的保有客户; c. 从《C级客户管理汇总表》中选择部分C级客户进行促进; d. 兼顾到展厅来店/电客户的接待。 客户的名称、电话、拟购车型以及原来的意向客户级别等信息均可在以上表中找到,必 须在制定计划时完整填写; 5. 每日使用本表时销售顾问应详细准确记录对每位客户的完整的活动内容和成绩,并在活 动后对客户的意向级别进行重新判断; 6. 销售顾问应每日进行数据统计,其中进展率可每周统计一次; 7. 工作时销售顾问应将需要访问客户的《意向客户管理卡》、《保有客户管理卡》、《保 有客户月开发表》以及《热点客户管理汇总表》、《C级客户管理汇总表》一并填写,同 时完成所有报表; 8. 销售顾问应在每日夕会前将当日的《销售人员活动日报》填写完整,并在次日的《销售 人员活动日报》中设定活动目标及活动计划; 9. 销售顾问应在每日夕会时将此表交销售部经理审核。 《销售人员活动日报》 审核: 1. 销售部经理应在每日夕会同销售顾问就当日的活动情况进行面谈、指导,沟通完毕后将沟 通内容记录在“记事栏”中备查,最后销售部经理须在经理签章处签字或盖章,表示对销 售顾问的尊重; 2. 销售部经理在审核时应首先检查《销售人员活动日报》是否正确、完整填写,有无错项、 漏项的情况,所有客户信息登记是否完整且准确无误,与《日客户接待登记表》中登记内 容是否一致; 3. 销售部经理应对销售顾问每日工作效率(活动内容和成绩)达成情况进行审核确认; 4. 销售部经理要对销售顾问每日新增热点客户的总量和意向级别的转化进行审核确认; 5. 销售部经理应结合《意向客户管理卡》、《保有客户管理卡》与销售顾问确认每个客户的 商谈过程; 6. 销售部经理应结合《销售人员活动日报表》、《意向客户管理卡》和《保有客户管理卡》 上的活动记录与销售顾问进行面谈,在掌握具体情况的基础上对销售顾问工作中的困惑给 予指导,不足之处给予改善意见,共同确定下一步的工作方向; 7. 销售部经理应对销售顾问的活动量、活动对象的均衡性及活动效率方面的不足进行分析指 导,并记录; 8. 销售部经理应指导销售顾问把本日工作中的不足之处在次日工作计划中进行改善,并确认 次日的工作量和工作目标; 9. 确认销售顾问在《销售人员活动日报》中的跟踪记录在“E3S-V系统”中同步反应。 模板: 《月工作日历》 《月工作日历》 作用: 《月工作日历》用于销售人员计划每月大的工作安排及简要记录每日工作,此表可帮 助提醒销售顾问重要工作。 使用说明: 1. 本表用于计划每月大的工作安排及简要记录每日工作,对销售顾问起工作提醒的作用; 2. 销售顾问制定的工作计划须符合专营店的整体营业活动计划; 3. 通过每日夕会对本表的审核,展厅经理或销售部经理可以掌握销售顾问当日的工作饱满 程度及大的工作安排; 4. 通过每月末对本表的审核,展厅经理或销售部经理可以了解当月销售顾问的工作量。 模板: 《日客户接待登记表》 《日客户接待登记表》 作用: 《日客户接待登记表》用于“店迎”在展厅值班或者进行店外开拓活动时,登记客户 的基本情况,记录相关接待信息的工具。 专营店通过对《日客户接待登记表》的登记,可以掌握销售顾问接待客户的时间,分 析客户的展厅停留时间长短,用以指导促销活动的计划及人力资源的合理分配。 使用说明: 1. 本表用于专营店记录客户接待信息(含来店/电及开拓客户); 2. 建议专营店设立“店迎”岗位,来店客户信息由“店迎”完整登记填写《日客户接待登 记表》;未设立“店迎”岗位的专营店由值班销售顾问填写; 3. 本表每个专营店每天一张,填满可续; 4. 未能留下资料的客户也要对客户来店/电的相关情况进行登记,如某先生或某女士,进店 离去时间和负责接待的销售顾问姓名; 5. 对于开展促销活动(在店或外展)时,由于客户众多,不可能尽数登记来客,但必须尽 数登记留下资料的客户; 6. 此表可为生成《展厅来店/电开拓人数及销售状况统计表》提供基础数据。 《日客户接待登记表》 审核: 1. 展厅经理每日审核《日客户接待登记表》,并签字确认,销售部经理定期抽检; 2. 展厅经理应确认店迎或值班销售顾问完整记录客户接待信息(含来店/电及开拓客户); 3. 在展厅管理中展厅经理或销售部经理应随时检查此表的使用情况,确保每个来店/电的客 户全部进行登记(如开展店外开发活动时由于客户众多无法全部登记,必须尽数登记留 下资料客户的信息); 4. 展厅经理应确认每天将当日新增意向客户全部完整录入“E3S-V系统”。 模板: 《展厅来店/电开拓人数及销售状况统计表》 《展厅来店/电开拓人数及销售状况统计表》 作用: 1. 掌握每日来店/电客户的数量、留下资料客户的数量、各级别新增意向客户数量以及成交 客户的数量等销售指标,随时监控销售进度的完成情况; 2. 了解各时段来店/电客户的分布情况,通过长时间数据积累进行分析,使专营店可以较准 确预测客户来店/电的规律,指导专营店各项计划的制定及合理分配人力资源; 3. 了解客户留下资料的比例、来店或意向客户成交的比例,掌握专营店整体的销售能力。 使用说明: 1. 根据《日客户接待登记表》中录入的信息,每日/周/月由销售部经理汇总得出此表,并 进行数据分析。 2. 本表由展厅主管或销售部经理负责填写;(E3S可完成数据统计工作) 3. 客户批次合计:指当日在来店/电首次来展厅(来店)看车,或对车辆有意向的客户的批 次合计; 《展厅来店/电开拓人数及销售状况统计表》 使用说明: 4. 留有资料客户数:指接待首次接触客户的过程中,留下客户资料者的总和,即新增意向 客户数; 5. 构成比率:当月各时间段来店/电客户数占当天来店总数的比率;当月留存资料客户数、 各级别意向客户数占来店客户总数的比率; 《展厅来店/电开拓人数及销售状况统计表》 审核: 1. 每天夕会时销售部经理应根据《日客户接待登记表》更新《展厅客户来店/电情况统计表 》中的相关信息。 2. 销售部经理应定期(每天、每周、每月)就统计结果进行统计并分析各项指标,观察变 化情况。观察重点应集中在留资率;来店批次产生H、A、B的比例;来店客户成交率或意 向客户成交率;本月来店批次、留有客户资料数、各级别意向客户数量与上月同期的比 较。以及与行业平均水平之间的比较,以下为相关指标的参考值: 月度衡量指标: 新(第一次)来店批数留有客户资料比例应不低于70%; 意向客户成交率≥16%; 展厅销售台数占总销售量比例应不大于70%。 3. 通过统计各时段来电/来店客户的数据,分析每天、每周、每月、每年客户来店/电的规 律。专营店可以利用这些规律制定销售工作计划,合理使用人力资源。如每天哪些时段 的客户来的少可以安排会议,每周哪一天客户来的少,可以抽调人员安排店外促销活动 ,或者组织业务培训等。 4. 对于销售顾问,每天客户较少的时段,可以指导其电话访问客户。 模板: 《意向客户管理卡》 《意向客户管理卡》 作用: 《意向客户管理卡》就是从新客户的首次接触开始到成交为止的所有商谈过程的信息 记录和管理的工具。通过细致的过程管理,可以最大限度地避免对客户不良对应而造成的 意向客户流失,从而提高的成交率。 使用说明: 1. 销售顾问应使用《意向客户管理卡》进行意向客户的跟踪管理; 2. 本表由销售顾问负责填写,一户一卡,根据约定或预定访问时间对客户进行回访,直至 成交或战败,成交后转入《保有客户管理卡》继续跟踪,战败后在《热点客户管理汇总 表》中登记并在《销售促进失控(战败)统计表》中录入战败原因; 3. 对于所有第一次来店/电的客户,都应在客户离店后的24小时内回访,进行客户意向级 别的再次确认,对于意向级别在B级以上的所有意向客户均应建立《意向客户管理卡》 ,并纳入《月热点客户管理汇总表》进行跟踪管理; 《意向客户管理卡》 使用说明: 4. 所有第一次来店/电的客户,级别判定时不能低于B级(即只能判定为H、A、B级); 5. 销售顾问应按照与客户事先约定的回访日期或意向客户回访规范设定跟踪计划; 6. 销售顾问应按照意向客户跟踪计划进行客户的跟踪促进,记录跟踪过程; 7. 销售顾问应根据每次跟踪情况重新判断意向客户级别,并确定下一次的跟踪时间; 8. 销售顾问应在与客户的跟踪过程中逐步完善客户信息。 9. 客户编号:参照XX―XXXX―XXXXX方式填写; 例:JC-0911-0001;JC:销售顾问代 号,以英文字母表示;0911:代表2009年11月;0001:代表流水号。 10. 销售顾问姓名、时间:指负责管理该意向客户的销售顾问姓名及变更起止日期。 11. 客户类别包含大宗和大众两类,大宗指政府机关、单位及大中型企业。大众指零售客 户及中小型企业。 意向客户级别的判别及促进频率 确定判别基准 订单(O) (1) 现订现交 (2) 已收订金 (1) 车型车色已选定 (2) 已提供付款方式及交车日期 (3) 分期手续进行中 (4) 二手车进行处理中 (1) 已谈判购车条件 (2) 购车时间已确定 (3) 选定了下次商谈日期 (4) 再度来看展示车 (5) 要求协助处理旧车 (1) 商谈中表露出有购车意愿 (2) 正在决定拟购车种 (3) 对选择车种犹豫不决 (4) 经判定有购车条件者 手续时间/促进频率 H 7日内成交/至少 (1次/3日) (1次/2日) A 一个月内成交/至少 (1次/周) B 一个月以上成交/至少 (1次/半个月) 意向客户级别的判别(方法二) 序号 问题 是否知道顾客名字、地址、电话? 是否有取得顾客的名片? 是否来店参观? 掌握客户公司名称、地点与工作内容? 是否了解顾客家庭成员状况? 是否掌握何时、何处可与顾客见面? 是否能大致掌握顾客的兴趣和性格? 去拜访顾客时会被请进家中或办公室? 去拜访顾客时是否有茶水招待? 顾客是否能叫出你的名字? 可以与顾客谈些车辆以外的话题? 与顾客能彼此开玩笑吗? 顾客现有车子的车检日期是否知道? 是/否 序号 问题 是否知道顾客现有车子的里程数? 是否知道顾客的购买预算? 是否知道顾客在那里保养车子? 能否与顾客约定下次拜访的时间? 是否了解与其他品牌竞争的情况? 是否知道顾客前一次购车周期多久? 与顾客商谈是否超过一小时以上? 是否有谈到新车颜色的选择? 是否有谈到车价及配件问题? 是否了解顾客亲友或单位购车及使用状况? 顾客是否有再打电话来或再来店 是否与顾客谈及付款方式? 是/否 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 销售顾问可在客户离开后依据上表中的25个问题判定客户级别,在全部25个问题中: ? 如选择“是”的问题达到21-25项,可判定客户级别为 H; ? 如选择“是”的问题达到11-20项,可判定客户级别为 A; ? 如选择“是”的问题达到 1-10项,可判定客户级别为 B。 《意向客户管理卡》 审核: 1. 销售部经理应在夕会时与每位销售顾问就意向客户跟踪的情况进行面谈确认,同时审核《 意向客户管理卡》,审核完后一定要在反面的“经理审核”栏中签字(盖章),以示对销 售顾问的尊重。 2. 意向客户的基本信息包括客户的姓名、电话、意向车型等项目在建卡时必须准确完整记录 (以E3S登记的必填项为准),其他信息要求在以后的跟踪中逐步完善。 3. 审核销售顾问按照意向客户跟踪计划进行客户的跟踪记录;确认销售顾问重新判断意向客 户级别,并确定下一次的跟踪时间; 4. 销售顾问每次和顾客接触的过程均应按时间顺序记录,不论是上门还是电话,或者再次来 店都是一个过程,都须当天列入表内,并于每天夕会时向经理汇报进展情况,同时经理须 进行评价并对以后的销售方法及方向进行指导。 5. 通过对每个销售顾问的工作过程管控的积累,使意向级别尽快地由低级向高级转变,最后 达到我们的最主要目的,就是成交。当然销售部经理要仔细询问销售顾问通过什么样的努 力使B变成了A或H。 6. 经理每天向销售顾问询问及指示的过程,也是对销售顾问进行培训的过程,对提高整体业 务水平非常有效。当然经理也要注意自身能力的不断提高,提出让销售顾问信服的指导。 7. 审核销售顾问《意向客户管理卡》和“E3S-V系统”录入的资料完全对应一致。 8. 当销售顾问发生辞职、岗位变更等请况,不能再对其所属的客户开展工作时,销售部经理 应及时将这些客户分配至其他销售顾问。 模板(正面): 模板(反面): 《月热点客户管理汇总表》 《月热点客户管理汇总表》 作用: 1. 《月热点客户管理汇总表》是要将每位销售顾问意向级别较高(B级以上)的客户汇总 ,也就是将近期成交可能性较大的客户汇总,进行重点客户管控的管理表格; 2. 通过该表与《意向客户管理卡》和《销售人员活动日报》配合使用,制定每个顾客的跟 踪计划,并对计划的实施加以管控。 使用说明: 1. 销售顾问应使用《月热点客户管理汇总表》进行热点客户的跟踪管理; 2. 热点客户包括: a. 意向级别在B级以上的所有意向客户; b. 3个月内有新增购买意向的保有客户; 所有热点均应纳入《月热点客户管理汇总表》进行跟踪管理; 3. 每月末销售顾问应整理月末留存的热点客户资料,编制次月的《月热点客户管理汇总表 》,将所有热点客户全部录入,并用“*”在日期栏中标注的方式,设定热点客户下一 次的跟踪计划; 4. 为方便汇总管理,销售顾问填写《月热点客户管理汇总表》时应注意分类,NV200\帅客 \锐骐\凯普斯达四个车型每个车型填写一张,其他车型填写一张; 《月热点客户管理汇总表》 使用说明: 5. 当月新增意向客户的信息和访问计划,应于填写《意向客户管理卡》的同时录入该表; 6. 销售顾问应按照与热点客户的预约或回访规范制定回访计划,并按计划跟踪; 7. 对热点客户的跟踪过程应在《意向客户管理卡》或《保有客户管理卡》反面的“过程记 录”同时记录; 8. 意向客户的访问工作完成后,要及时在相应的日期栏中标注访问后确认的意向级别,并 用“*”标注下一次访问的预订时间。 9. 对于追踪后战败或失控的客户,战败后应在《热点客户管理汇总表》对应栏中标“×” 或“△”,并将战败原因录入《销售促进失控(战败)统计表》; 10.对于追踪后成交的客户:成交后应在《热点客户管理汇总表》对应栏中标“交”,同 时将客户信息转入《保有客户管理卡》; 11.对于经多次跟踪后意向级别降为“C级”的,应转入《C级客户管理汇总表》管理。 注: ? 以上预定访问时间或实际访问时间应当与《意向客户管理卡》中客户的预订访问时间和 实际访问时间一致。 ? 对客户的回访应首先按与客户的预约时间进行回访,如没有预约时间,应按照29页《意 向客户级别的判别及促进频率》中所列的“促进频率”进行回访。 《月热点客户管理汇总表》 审核: 1. 销售经理应首先确认此表中既包含所有意向级别在B级以上的意向客户又包含所有3 月内有购车意向的保有客户; 2. 其次审核每位销售顾问热点客户总量及本月/日新增的热点客户数量,并根据热点客 户数量的变化对销售顾问给出开拓、订车、交车等指导性意见; 3. 销售经理应通过检查每位销售顾问的热点客户成交情况,审核销售顾问热点客户的 选择情况(即销售顾问对级别的判断有无出现较大偏差); 4. 根据销售顾问与客户的沟通内容确认销售顾问对客户意向级别的判定是否准确; 5. 从首次接触客户到成交这段过程中,由于不良对应会造成客户的中途流失。 B级以 上的客户,尤其是H、A级的客户即将购车,就更需要加大力度,并想尽各种办法让 顾客成交,确保我们的高成交率,为实现此目标,销售经理应与销售顾问共同商讨 后期促进方案; 6. 夕会时配合《意向客户管理卡》《销售人员活动日报》一同检查此表,注意核对信 息填报是否一致。同时应根据客户的具体情况作出指导(指导的重点应当关注跟踪 频次及方式的合理性)。 模板: 《销售促进失控(战败)统计表》 《销售促进失控(战败)统计表》 作用: 《销售促进失控(战败)统计表》主要用于在战败/失控后对战败/失控的原因进 行分析汇总。此表可以帮助专营店掌握客户战败/失控的原因,发现弱项进行改善。 使用说明: 1. 《销售促进失控(战败)统计表》用于对战败/失控客户的统计及分析; 2. 对于跟踪中发现已购其他品牌车辆或无法联系的意向客户,经过销售经理与客户联系确 认信息属实后,方可确定为战败/失控; 3. 销售顾问在客户的跟踪促进过程中,如确定战败/失控,应及时将战败/失控的客户信息 录入此表; 4. 销售部经理应每月将各位销售顾问的《销售促进失控(战败)统计表》汇总整理,形成 专营店的月度《销售促进失控(战败)统计表》进行分析。 《销售促进失控(战败)统计表》 审核: 1. 战败/失控必须经过销售部经理亲自确认; 2. 销售部经理应确认销售顾问对战败/失控情况有完整记录,并定期进行战败原因的汇 总分析; 3. 对战败客户销售部经理应与销售顾问共同挖掘战败/失控的深层原因,并给出指导性 意见,以帮助销售顾问逐步提升销售能力,进而提高成交率。 4. 销售部经理应每月向总经理汇报战败/失控情况,并做出原因分析; 5. 总经理应与销售部经理共同商讨出改善方案并督促执行。 模板: 《保有客户管理卡》 《保有客户管理卡》 作用: 已完成交车任务的意向客户,就成为我们的老客户,须将其信息转移至《保有客户管 理卡》进行维系,保有客户是公司的财富,是实现换购,增购及售后利润的源泉。 《保有客户管理卡》就是从客户提车开始对其跟踪维护过程的进行信息记录和管理的 工具。通过细致的过程管理,最大限度地提升顾客满意度及品牌忠诚度,培养我们的忠实 客户,从而达到促成保有客户回厂维修、增购、换购和介绍新客户的目的。 使用说明: 1. 销售顾问应使用《保有客户管理卡》进行保有客户的跟踪管理; 2. 本表由销售顾问在客户付款并完成交车流程后的当日填写,并在交车后继续跟踪,同时 将此表复印件交售后服务部门备案; 3. 对于每一位保有客户都必须建立《保有客户管理卡》,填写客户及车辆相关信息,车辆 信息填写应详尽并核实无误; 《保有客户管理卡》 使用说明: 4. 销售顾问应按照保有客户回访规范设定回访计划,并按计划进行回访,记录回访过程。 对回访日期及次数的基本要求是:在成交后第3日、7日、15日、30日回访,四次回访结 束后按1次/月的频率回访,多访不限,回访时可以: a.购车答谢,了解客户上牌情况,关心客户对车辆操作方便的熟悉程度; b.车况问侯,首保的提醒及邀约; c.车况问侯,购车情报的收集; d.顾客关系维护,免费保养及定期保养邀请及预约。 5. 《保有客户管理卡》背面为回访记录,销售顾问回访时应尽量联系到销售、售后、水平 事业(精品、改装、保险)等内容,争取每一个业务机会,并将所有回访信息如实完整 记录; 6. 在保有客户回访中,对三个月内可能有新的购买意向的客户应纳入《月热点客户管理汇 总表》进行管控; 7. 销售顾问须对保有客户给予首保、强保和日常保养提醒; 8. 过程记录:销售顾问回访时所了解到的客户在车辆使用、保养、维修中事项,针对所提 出的困难、问题或建议应作重点记录,并反映相关部门及责任人及时处理并跟踪结果。 新客户 V.S. 保有客户 比较项目 好意度 忠诚度 信用度 信任度 劳务量 成交时间 销售利益 新客户 不确定 低 待确定 低 高 长 少 保有客户 高 高 已确定 高 低 短 多 注:日本的经销商通过很长时间的顾客维护跟踪,他的新车成交总量中60%来自老 客户的换购,这就牢牢掌握了自己店里的基本客源,也就是基本财源。当然在这么 长时间的维护跟踪里,也赚取了该客户的许多售后、保险、精品等方面的利润。 《保有客户管理卡》 审核: 1. 审核销售顾问在交车当天建立《保有客户管理卡》,保有客户个人以及车辆的信息完整 准确记录; 2. 销售部经理应对销售顾问给予指导,指导的重点应集中在: a. 车辆出现的问题及时妥善解决; b. 保有时间较短的客户提醒其首保、强保、保险等相关事宜,同时是否有介绍新客户 的可能; c. 保有时间较长的客户尤其是3年以上的,促进维修、增购、换购、置换和介绍新客 户的机会,跟踪回访的频次应符合规范,3-5年以上的客户可适当增加回访频次。 d. 对老客户的跟踪维系要确保客户满意度的高水平,培养我们的忠实客户群,最终使 之成为实现销量的稳定和最大化的基础; 3. 销售经理应与每位销售顾问就每日客户回访情况进行面谈确认,并签字确认; 4. 确认销售顾问的《保有客户管理卡》数量和内容与“E3S-V系统”登记的数据一致; 5. 当销售顾问发生辞职、岗位变更等请况,不能再对其所属的客户开展工作时,销售部经 理应及时将这些客户分配至其他销售顾问。 模板(正面): 模板(反面): 《保有客户月开发表》 《保有客户月开发表》 作用: 帮助专营店在众多的老客户中,挑选出近期可能出现新生业务(首保、强保、年检、 保险更新或换购)的对象进行重点跟踪,做到有的放矢。 使用说明: 1. 销售顾问应使用《保有客户月开发表》进行保有客户的跟踪管控; 2. 销售顾问对所有保有客户的跟踪,应保持每月至少1次的回访频率,跟踪中应注重挖掘新 生业务的机会,而后根据跟踪的情况,挑选出有望客户(近期有汽车相关业务发生的客 户)列入此表重点管控; 3. 销售顾问应在回访后及时在表格中记录回访情形,并在每日下班前此表交销售部经理指 导批示; 4. 列入此表的保有客户是由公司选择出的当月或下月有可能出现新生业务的对象。例如, 首保对象,强保对象,年检或保险更新对象。当然最不能忘记列入此表的就是可能到了 换购期的保有客户; 《保有客户月开发表》 使用说明: 5. 对于几年前的保有客户,很可能由于销售顾问的流失或其他原因而没有人跟踪、回访, 对于出现此类情况的专营店,应首先由专营店组织对所有的保有客户进行整理,列出有 望客户(如某公司保有客户共3000个,打电话确认后筛选出有望客户500个),并按月均 衡分发给每个销售顾问,通过销售顾问的回访获得换购订单并提高售后的回厂次数。( 对于购买时间较长,忠诚度不高的客户,建议由销售能力较高、沟通技巧较好的销售顾 问回访) 6. 《保有客户月开发表》需结合《保有客户管理卡》使用,表中的基本信息,车辆信息都 是由《保有客户管理卡》转记过来的,客户的具体信息及商谈过程均需参照《保有客户 管理卡》,如有新的跟踪过程则要同时记录到《保有客户管理卡》的反面; 7. 销售顾问应通过《销售人员活动日报表》进行每日保有客户开发的过程管理; 8. 对三个月内可能出现再购的保有客户应纳入热点客户进行管理。 有望客户 有望客户:近期可能发生业务的用户,即近期能够给公司带来收益的客户。 按照业务类型,有望用户可分三大类: a.销售:增购、换购、介绍 b.售后:保养、维修、年检 c.水平事业:精品、改装、保险 《保有客户月开发表》 审核: 1. 销售部经理应确认销售顾问将公司向其分配的保有客户纳入《保有客户月开发表》进行 管控; 2. 确认销售顾问对三个月内可能出现再购的保有客户纳入热点客户进行管理。 3. 确认《保有客户月开发表》与《保有客户管理卡》中登记的客户信息一致并完整填写; 4. 销售部经理应结合销售顾问的《销售人员活动日报》、《保有客户管理卡》审核此表, 确认保有客户回访情形,并将回访情形记录在《保有客户月开发表》、《销售人员活动 日报》、《保有客户管理卡》中分别记录。 模板: 《C级客户管理汇总表》 《C级客户管理汇总表》 作用: 1. 《C级客户管理汇总表》是要将每个销售顾问意向级别较低(C级)的客户汇总,也就 是将近期成交可能性不大的客户汇总,统一进行管控的管理表格。 2. 通过该表与《意向客户管理卡》、《保有客户管理卡》和《销售活动日报表》配合使 用,制定这些客户的跟踪计划,并对计划的实施加以管控。最终达到促成其意向级别 提升的目的。 使用说明: 1. 所有降C的客户都应由销售顾问当天纳入《C级客户管理汇总表》进行汇总管理; 2. 《C级客户管理汇总表》的客户原则上每月跟踪1次,对于3个月有购车可能的应纳入《 月热点用户管理汇总表》进行重点管控; 3. 销售顾问应每月对表中所列全部C级客户实施回访; 4. 销售顾问应在当日夕会前制定第二天的C级客户回访计划,同时在预定回访客户的月份 对应栏中标注“*”; 《C级客户管理汇总表》 使用说明: 5. 销售顾问在按照计划完成对C级客户的回访后,应在客户名称后的月份对应栏中标注 “√”; 6. 对于跟踪后转为热点客户的,应及时从表格中删除; 7. 对于跟踪后失控的客户,应及时从表格中删除; 8. 接洽年月:填写为客户成交、战败或由高级别降C的时间; 9. 备注栏用于进一步说明客户的去向(如升B或无法再联系 )。 《C级客户管理汇总表》 审核: 1. 销售部经理应在每天夕会时检查,确保所有降C的客户全部纳入《C级客户管理汇总 表》进行管理。 2. 由于《C级客户管理汇总表》中的客户会随着时间的推移逐步增加,销售部经理应 督促销售顾问每月对表中所列全部C级客户实施回访。 模板: 《公司日报兼月报》 《公司日报兼月报》 作用: 《公司日报兼月报》是对公司当天及当月业务进展情况相关信息的统计,是总经理 每天必须掌握的销售信息的汇总,其虽然以日报形式统计,累计起来就是完整的月报 ,总经理只有及时把握了这些最基本的数据,才能对公司的运作和方向作出及时调整 ,另外,公司设定各项考核指标时也应充分参考此表。其包含的主要内容有: ? 销售顾问当期的顾客应对情况; ? 进销存当期状态; ? 专营店的意向客户情况。 使用说明: 1.销售经理应每天总结整理《公司日报兼月报》并于第二天早晨交总经理审核; 2.《公司日报兼月报》应填写完整、规范; 《公司日报兼月报》 使用说明: 3.专营店总经理应通过《公司日报兼月报》监控专营店的日常业务开展情况: a.审查每日销售顾问的顾客应对量及目标达成情况; b.审查进销存的当日状况,检查进销存是否处于良性循环; c.审查专营店当期的意向客户情况。 4.总经理应根据业务的开展情况酌情给予援助(促销活动、资金等); 5.专营店应每周将《公司日报兼月报》向大区总经理和办事处反馈。 注:“提车”指专营店在郑州日产订车的数量。 模板: 《专营店月营业活动计划表》 《专卖店月营业活动计划表》 作用: 《专营店月营业活动计划表》用于专营店按月度制定营业计划。通过对每月订单及 交车计划的分析,专营店应制定出切实可行的月度营业活动计划。 使用说明: 1. 专营店应使用《专卖店月营业活动计划表》在每月底制定次月营业活动计划; 2. 专营店总经理应组织市场部、销售部等部门,在充分沟通的基础上,共同制定次月营业 活动计划; 3. 专营店应根据年度目标、季度目标,结合当期销售实际情况制定次月目标; 4. 专营店应根据当期意向客户及订单的保有情况,制定次月的意向客户及订单的目标; 《专卖店月营业活动计划表》 使用说明: 5. 专营店应根据当地市场特点制定目标达成措施; 6. 专营店应根据达成措施实施的需要进行人、财、物的安排; 7. 制定计划时应分车型根据上月留存的订单及意向客户数,结合本公司的正常成交率计算 出为达到提车目标本月还应新增多少订单及意向客户数,确认通过设定的“销售促进活 动” 能够达成设定的目标; 8. 确认各项“销售促进活动”设定的人力、车辆、资金能够支持目标的达成,同时不会造 成浪费; 9. 与销售部经理、市场部经理共同确认人力、车辆、资金的落实情况及使用情况。 10.“计划户数”指该次活动计划访问的客户数量; 11.销售促进活动中“人力”指该活动需要参与的专营店工作人员的数量。 模板: 《三大指标管控表》 《三大指标管控表》 作用: 《三大指标管控表》主要用于专营店对意向客户数、订单数、成交率三大指标的 管控。通过此表专营店可以制定分车型的周目标,制定达成目标的措施及管控分解计 划。 使用说明: 1. 专营店应根据月度营业活动计划的总体安排使用《三大指标管控表》制定分车型的周目 标达成及管控分解计划(NV200\帅客\锐骐\凯普斯达); 2. 本表应与《专营店月营业活动计划表》结合使用; 3. 销售部经理与市场部经理应于每月最后一个工作日填写次月各车型《三大指标管控表》 的计划部分,并于每周末总结本周计划执行情况,同时制定下周计划; 4. 专营店应根据年度、季度目标,结合当期销售实际制定次月目标; 《三大指标管控表》 使用说明: 5. 分车型的目标达成措施应有效支撑销售目标的达成; 6. 专营店应根据当地市场特点制定目标达成措施; 7. 专营店应根据达成措施实施的需要进行人财物的安排; 8. 每周结束后销售部经理应总结本周计划执行情况、活动效果及目标达成情况,并协同市场 部经理对实际目标达成的差异作出原因分析,根据上周的工作进度及郑州日产下达的销售 目标(意向客户数、订单数、成交率)调整下周的计划,确保月度目标达成,并与每周末 例会应向总经理汇报,通过总经理的审核后执行。 模板: 营销绩效看板 营销绩效看板 作用: 营销绩效看板就是将当月每个销售顾问和二级网点订车、交车的销售进度、意向客户 的数量汇总管理的工具。专营店应将销售顾问的业绩用看板挂在每个销售人员都能看到的 地方实施公开的展示和管理,以激励销售顾问,时刻提醒销售顾问完成销售任务。 营销绩效看板也可实现对销售顾问及二级网点销售目标的分解,通过对其业绩的管控 ,实现专营店整体月度、年度各项销售目标(订、交、提)的管控。 使用说明: 1. 专营店应使用“营销绩效看板”对进销存等营业状况进行管理; 2. 销售助理依据当天营业信息于18:00前对看板进行更新,数据与实际相符; 3. 《营销绩效管理看板》由“本店展厅销售情况表”、“二级网点销售情况表”和“整体 进度表”三部分组成; 4. “本店展厅销售情况表”部分: a. “订”指已付定金未交车,“交”指车辆已交付客户,共同填报一名销售顾 问的信息; b. “上月留存订单”部分填写销售顾问上月已订尚未交付的数量,本月车辆交 付后应在后面的交车栏中填写交车的数量; c. “图标”项目填写对应各车型的符号及颜色; 营销绩效看板 使用说明: d. “订车和交车进度”部分填写销售顾问本月各车型实际销售(订/交)进度; 每一行代表一辆车,由下至上表示订单的次序。实际发生订/交业务时,以订/ 交对应的方式,用各车型图标填报; e. 订/交目标的制定要考虑上月留存订单的数量和实际完成也要将两部分数据一 并统计; f. “意向客户数量”部分填写销售顾问截止本日剩余意向客户(H/A/B级)累计 和本月新增的数量(累计应包含新增)。 5. “二级网点销售情况表”部分,填写方法同“本店展厅销售情况表”,“销售顾问姓名 ”更改为“二级网点名称”; 6. “整体进度表”部分用于统计专营店年度提车目标和提车进度、销售目标和销售进度的 完成情况; 7. 年度提车完成率=年度提车进度/年度提车目标; 8. 年度销售完成率=年度销售进度/年度销售目标; 9. “公告栏”部分用于专营店相关销售工作的信息发布; 10.“营销绩效管理看板”每日数据更新完毕后由销售经理负责核对、检查。 营销绩效看板 审核: 1.对销售目标 (1)确认专营店年度销售目标完成情况; (2)审核月度整体订、交、提目标完成情况; (3)确认月度销售目标分解到销售顾问及二级网点的合理性; (4)结合销售目标完成情况,剩余意向客户的数量,观察销售目标完成的机会。 2.对实际销售 (1)确认订/交数量的变化的准确性; (2)审核展厅和二级网点销售的比例; (3)审核销售顾问销售进度的差异; (4)订交车型分析; (5)审核每家二级网点进度的差异; (6)确认整体销售进度情况。 营销绩效看板 审核: 3.对意向客户 (1)确认意向客户信息的准确性(和日报表,“E3S-V系统”中一致); (2)审核意向客户(H、A、B)的数量的增减变化; (3)确认销售顾问意向客户差异分析; (4)审核二级网点意向客户数量的增减变化。 (5)利用意向客户成交率估算完成销售目标,确认本月所需要多少新增意向客户。 注: 看板为销售部内部使用工具,不应挂在展厅,不宜让客户见到,应挂在销售部人 员均能看得见的内部醒目场所。(如:销售部办公室) 模板: 年 本店展厅销售情况表 项目 车型 图标 订 交 订 交 订 交 订 交 订 交 订 交 订 交 订 交 订 交 合计 订 交 项目 车型 月郑州日产 专营店销售绩效管理看板 二级网点销售情况表 图标 订 交 订 交 订 交 订 交 订 交 订 交 订 交 订 交 合计 订 交 项目 车型 D22 帕拉丁 整体进度表 提车 销售 月度 当前 月度 当前 目标 进度 目标 进度 上月 留存 订单 上月 留存 订单 凯普斯达 锐骐 御轩 奥丁 帅客 15 14 13 12 11 10 9 订车 和交 车进 度 8 7 6 5 4 3 2 1 本月汇总 目标 实际 合计 累 计 新 增 累 计 新 增 累 计 新 增 累 计 新 增 累 计 新 增 累 计 新 增 累 计 新 增 累 计 新 增 累 计 15 14 13 12 11 10 9 订车 和交 车进 度 8 7 6 5 4 3 2 1 本月汇总 目标 实际 合计 累 计 新 增 累 计 新 增 累 计 新 增 累 计 新 增 累 计 新 增 累 计 新 增 累 计 新 增 累 计 NV200 合计 年度提车目标 年度提车进度 提车完成率 年度销售目标 年度销售进度 销售完成率 公告 销售顾问姓名 年度累计销售台数 项目 意向 客户 数量 H 实绩 A B 合计 制表单位: 制表人: 二级网点名称 年度累计销售台数 合计 新 增 累计 新增 意向 客户 数量 项目 H 实绩 A B 合计 合计 新 增 累计 新增 责任人: 制表日期: 月 日 实例: 本店展厅销售情况表 项目 车型 D22 帕拉丁 凯普斯达 上月 锐骐 留存 订单 御轩 奥丁 帅客 NV200 15 14 13 12 11 10 9 订车 和交 车进 度 8 7 6 5 4 3 2 1 本月汇总 目标 14 12 15 14 6 实际 8 42 累 计 新 增 累 计 年 月郑州日产 项目 车型 D22 帕拉丁 凯普斯达 1 上月 锐骐 留存 订单 御轩 奥丁 1 帅客 NV200 15 14 13 12 11 10 9 专营店销售绩效管理看板 二级网点销售情况表 合计 图标 订 交 订 交 订 交 订 交 订 交 订 交 订 交 订 交 订 交 指:已付订金未 交车的情况 根据上月末,已付定金未 交车订单的数量进行统计 指:车辆已交付 客户的情况 指:向郑州日产提车的情况 合计 图标 订 交 订 交 订 交 订 交 订 交 订 交 订 交 订 交 订 交 订 交 指:已付订金未交 车的情况 根据上月末,已付定金未 交车订单的数量进行统计 指:车辆已交付 客户的情况 项目 车型 D22 帕拉丁 凯普斯达 锐骐 御轩 奥丁 整体进度表 提车 销售 月度 当前 月度 当前 目标 进度 目标 进度 5 3 6 11 2 2 10 8 47 3 2 5 8 1 0 3 3 25 5 3 6 11 2 2 10 8 47 420 165 39% 2 1 4 6 2 0 4 3 23 1 1 1 1 当前本格表示的是李如意上月留存 未交车订单帅客1辆,现已交付用户 1 1 绿色部分用于设定各 车型的符号或代码 指:当月实际销售,即交 车的情况 绿色部分用于设定对应 各车型的符号或代码 1 上月未交车订单的数量,当前 本格表示的是中山路店上月留 存未交车订单NV200一辆 1 月度销售目标=展厅交车 目标+二级网点交车目标 月度销售进度=展厅实际交车 进度+二级网点实际交车进度 帅客 NV200 合计 黄色部分用于设定本店展厅销售的 车型,可根据自身情况自由设定 根据本月销售进度 进行统计 “1-15”表示交车或订单 的台次,具体数量专营店 可根据自身情况设定 黄色部分用于设定二级网点销售的 车型,可根据自身情况自由设定 根据本月销售进度进行 统计 “1-15”表示交车或订单的 台次,具体数量专营店可根 据二级网点销售能力设定 用绿色部分设定的符号或代码作出标 记,表示订车或交车一辆。如遇到行 业,批量较大超出所设定的台次,无法 正常填写,可直接填写车型和数字 提车完成率=年度提车进 度/年度提车目标 年度提车目标 年度提车进度 提车完成率 年度销售目标 年度销售进度 销售完成率 公告 用绿色部分设定的符号或代码作出标记, 表示订车或交车一辆。如遇到行业,批量 较大超出所设定的台次,无法正常填写, 可直接填写车型和具体台数 棕色部分表示:截至当天,王 清风本月累计已交车两台,其 中锐骐、御轩各交1辆。现存未 交车订单为1台帅客。 订车 和交 车进 度 8 7 6 5 4 3 2 销售完成率=年度销售进 度/年度销售目标 420 155 37% 棕色部分表示:截至当天, 山塘店本月累计已交车为两 台凯普斯达。现存未交车订 单为1台锐骐。 5 2 10 7 4 12 6 2 指当月月初制定的销售目标 指当月实际销售进度 统计该销售人员年度实际交车台数 意向客户数需每日更 新 新 增 累 计 新 增 累 计 1 42 23 37 16 本月汇总 目标 7 实际 5 19 累 计 新 增 累 计 4 3 3 3 16 2 2 6 3 10 4 2 统计该二级网点年度实际交车台 数 累 计 新 增 累 计 新 增 累 计 新 增 累 计 新 增 累 计 16 11 45 10 7 5 8 46 7 3 销售顾问姓名 年度累计销售台数 项目 意向 客户 数量 H 实绩 A B 合计 制表单位: 张吉祥 李如意 王清风 赵明月 新 增 累 计 新 增 累 计 新 增 合计 110 累 计 二级网点名称 年度累计销售台数 项目 意向 客户 数量 H 实绩 A B 合计 中山路店 山塘店 兰湖店 合计 合计 新 增 累计 新增 7 9 8 24 2 3 3 8 累 计 新 增 累 计 新 增 合计 新 增 累计 新增 6 10 15 31 5 4 5 14 新 增 累 计 新 增 2 3 6 1 2 3 2 3 5 2 1 1 1 2 2 5 1 1 1 2 2 1 统计当月新增的意向客户的 数量 统计现在保有的意 向客户的总量 3 3 3 9 1 1 1 3 2 2 2 6 1 1 2 2 4 3 9 1 1 1 3 0 0 统计当月新增的意向客户的 数量 统计该级别现在保有的意 向客户的总量 1 2 11 6 10 4 2 5 制表人: 责任人: 制表日期:5月15日 库存看板 库存看板 作用: 通过库存看板可以向销售顾问展示所有库存资源的信息,支持销售顾问工作的开展。 使用说明: 1. 《库存管理看板》由库存专职管理人员于次日9:00前依据E3S系统前一天的数据对看板 进行更新。 2. 《库存管理看板》由“车辆管制表”、“可供销货明细(在途及已采购未发运)”、“ 客户已预订明细”、“特卖车型信息表”、“公告”和“可供销货明细(在库)”六部 分组成。 3. “车辆管制表”部分填写专营店经营郑州日产产品的进、销、存情况。 库存看板 使用说明: 4. “可供销货明细(在途及已采购未发运)”部分填写专营店在途和已采购未发运车辆 信息,库存专职管理人员每日核实E3S系统采购订单,并注明车型和颜色; 5. “客户已预订明细”部分填写客户预定车辆信息; 6. “特卖车型信息表”部分填写公司急需出售的车辆信息。销售完毕后要求及时更新; 7. “公告”部分用于专营店向内部发布相关库存情况的信息; 8. “可供销货明细(在库)”部分填写专营店包括二级网点全部在库库存信息,专营店 可根据车系将车型做出细分,如:D22车系可分为皮卡标准/四驱豪华/6493标准等, 御轩车系可分为2.0L/ 2.5L车型。每日库存专职管理人员与各区域主管核对相关信息 后,及时准确进行更新。专营店暂无设立 二级网点只填写本店信息; 9. 《库存管理看板》每日数据更新完毕后由销售经理负责核对、检查。 库存看板 审核: (1)审核车辆库存的变化(包括在途车辆)及调配; (2)确认库存数据准确性(现有库存=上月库存+本月提车-本月交车); (3)确认特卖车型(专营店内库存时间较长,或急需加大促销力度的车辆); (4)审核各车型、颜色分布情况; (5)审核警戒库存。 模板: 年 品 牌 车系 车辆管制 上月末 本月 本月 在库 库存 到货 销货 库存 车系 月郑州日产 专营店库存管理看板 备注 可供销货明细(在途及已采购未发运) 颜 数 送达 预计到达 车型 采购日期 反馈单号 现状 色 量 地 日期 车系 车型 客户已预订明细 颜色 VIN码 预约交车日 负责人 D22 尼 帕拉丁 桑 F91A 东 风 NV200 锐骐 御轩 奥丁 帅客 合计 颜色 备 注 (VIN码 ) 公告 特卖车型 项目 库存位置 品牌 车系 颜色 车型 本店(展厅) 合 计 本店(仓库) 合 计 可供销货明细(在库) 中山路店 山塘店 合 计 兰湖店 合 计 合 计 合 计 尼桑 东风 合计 制表单位: 制表人: 责任人: 制表日期: 月 日 实例: 年 车辆管制 品 牌 车系 上月末 本月 本月 在库 库存 到货 销货 库存 车系 帅客 帕拉丁 D22 D22 凯普斯达 锐骐 月郑州日产 现状 在途 在途 未发 未发 未发 未发 专营店库存管理看板 预计到达日 期 5月 18日 5月 18日 备注 可供销货明细 (在途及已采购未发运 ) 颜 数 送达 车型 采购日期 反馈单号 色 量 地 232 红 5 4月28日 ×××× 本店 豪华 银 6 5月10日 ×××× 本店 标准 白 1 5月14日 ×××× 本店 标准 绿 2 5月14日 ×××× 本店 标准 白 2 5月14日 ×××× 本店 标准 绿 3 5月14日 ×××× 本店 车系 帅客 车型 232 客户已预订明细 颜色 VIN码 红 ×××× 预约交车日 负责人 5月 18日 王清风 D22 尼 帕拉丁 桑 F91A 东 风 NV200 锐骐 御轩 奥丁 帅客 合计 5 6 10 8 15 3 4 7 58 2 0 5 3 2 1 1 2 16 2 1 2 2 4 1 0 3 15 5 5 13 9 13 3 5 6 59 市环保局行业订单 公告 特卖车型 御轩 备注 (VIN码 ) 颜色 银 ××××××××× 项目 库存位置 本店 ( 展厅 ) 本店 ( 仓库 ) 合 白 绿 银 黑 红 兰 金 计 可供销货明细 ( 在库 ) 中山路店 合 白 绿 银 黑 红 兰 金 计 山塘店 兰湖店 合 白 绿 银 黑 红 兰 金 计 合 白 绿 银 黑 红 兰 金 计 合 计 颜色 品牌 车系 白 绿 银 黑 红 兰 金 车型 D22 标准 1 帕拉丁 豪华 1 帕拉丁 标准 F91A 标准 1 尼桑 NV200 豪华 1 合计 白 绿 银 黑 红 兰 金 东风 锐骐 锐骐 御轩 奥丁 帅客 帅客 国三 汽油 2.0L 国三 232 223 2 1 1 2 合计 制表单位 : 3 3 2 0 2 0 0 1 1 0 1 1 0 0 0 2 0 1 1 2 0 0 0 10 1 1 4 3 1 1 1 2 1 1 2 1 12 0 2 0 0 2 0 制表人 : 1 4 3 3 1 1 0 0 0 2 3 1 1 1 2 1 1 0 1 0 0 16 4 4 3 0 2 0 0 1 0 1 3 2 0 0 0 3 0 1 0 1 1 0 0 13 1 1 3 1 2 1 1 1 8 2 0 0 0 1 0 责任人 : 1 1 1 1 0 3 2 1 1 0 0 0 3 2 0 0 1 1 1 1 0 0 0 11 3 2 3 0 1 0 0 1 1 0 2 1 0 0 0 2 0 1 1 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0 0 5月 制表日期 : 15日 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 THE END

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陈刚

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